从去年开始，金属制品事业部响应公司有关技改项目的用工需求，从最大作业区钢绞线作业区抽调122人转岗支援技改。抽调人数超过作业区原有职工总数的一半，而且全部是生产一线的拉丝、绞线岗位。
然而，就是在一线岗位大幅减员的情况下，钢绞线作业区却令人惊讶地创造出亮眼的经营成绩——今年1到6月份，金属制品事业部共完成钢绞线销售量12.56万吨，较去年同期增长近14%，市场盈利较去年同期增加了1306万元。人少了，业绩却更好了。亮眼成绩的背后，是金属制品事业部对绩效考核和管理的创新性做法。
面对大量人员转岗导致人手紧张的情况，金属制品事业部在钢绞线作业区推出创新性的绩效管理办法，用富有激励作用的绩效考核，提升士气、提高效率。
其中，绩效管理的几个创新手段尤为醒目——同台PK、捉对竞技，正在成为每一名工长、班长以及一线职工的每月必考课题。
作业区每月会从所有工长、班长的绩效奖金中提取15%，设置为浮动奖励基金。工长与班长按产线分“赛区”，以绩效论高低，直接面对面同台竞争——绩效第一名拿走最高奖金，最后一名则分文未得。
在考核项目中，作业区不仅侧重产量、质量与成本三项重点指标，占比超过70%，还针对安全与质量事故设立了一票否决权。只要在这两个方面出现问题，工长、班长当月绩效成绩直接降至末尾，以此推动基层管理者们专注强化日常管理工作。
“原先每天差不多30分钟巡检一次，今年15分钟就得查一趟。”钢绞线作业区9#、10#线班长陈焕告诉小编，“必须得抓好现场管理，这是我们绩效的重中之重。”
相比起原先工长们每人每月“盛”一碗500元左右的系数大锅饭，现在工长之间的奖金差距通过同台PK被直接拉大到3000元。不仅是班组长，一线职工们也凭借着各自的绩效评级拉开收入差距。现在职工同岗位的收入差距最大能拉开到1500元，真正实现了“干多干少不一样”，有效激发了从工长、班长到每一名职工干事创业的热情。工长与班长是一线的“兵头将尾”，他们的工作绩效和现场管理，直接决定了生产任务的完成情况和关键指标的改善与否。为此，金属制品事业部将绩效管理的重点，放在了工长和班长这些关键群体。
在一线工作了近20年的胡志勇，今年第一次登上了“兵头将尾”——凭借着工作中出色的业绩和沟通交流能力，他晋升为钢绞线作业区6#、8#线班长。短暂磨合之后，胡志勇于今年5月拿下了6#、8#线班长绩效第一名。胡志勇的前任，是整个作业区资历最老的一位班长。他在班长岗位上工作了10余年，但在今年的绩效排名中，他连续三个月排名垫底，最终降为一名普通职工。通过这组鲜明对照可以看出，仅凭业绩能上能下，不为“老资历”、“苦劳多”有任何动摇，钢绞线作业区显然是动起了真格——为充分传达绩效考核压力，作业区开展工长、班长末位淘汰机制，工长连续三个月绩效排名为最后一名的，降至班组长，其工长岗位在班长中择优胜任。班长连续三个月绩效排名为最后一名的，降为普通职工，其班长岗位在一线职工中择优胜任。作业区还进一步将班长绩效排名与班组系数关联，进而让排名成绩与班组每一名成员的收入挂钩，推动组员们参与到每月班组间的PK之中，从而真正让竞技之风弥漫于整个作业区。绩效奖金从吃系数大锅饭，到上台直接PK；人才选拔从主观“相马”，到绩效“赛马”……现在，每天更新产量数据、每月公布绩效排名的作业区公示栏，已经成为所有职工驻足最久的地方，种种变化无不彰显着，金属制品事业部的绩效考核创新，正在推动竞争全员化全面落地生效。
